彼得不敢說話了。

五萬美金，對于可口可樂來說不算什么。但用這些錢，只買來一堆廢品和一個無用的結(jié)論，這本身就是一種失敗。

衛(wèi)斯理隨手將瓶子扔回桌上，玻璃碰撞發(fā)出一聲悶響。

“這不是我想要的。我讓你查的，是峰牌這家公司。”

“查了，先生。”彼得連忙遞上一份剛打印出來的報告，“這是最新的情報。”

衛(wèi)斯理終于拿起了報告。

他一目十行，起初還很平靜，但越往下看，他的動作越慢。

報告上寫著幾條看起來毫無關聯(lián)的信息。

“峰牌汽水近期以控股形式，收購了瀕臨破產(chǎn)的市屬第三玻璃廠。”

“峰牌汽水并購了城東一家常年虧損的小型印刷廠。”

“根據(jù)我們的線人消息，峰牌正在接觸一家本土的塑料原料供應商，意圖不明。”

衛(wèi)斯理看完了。

他沒有說話。

他只是把那張薄薄的報告紙，翻來覆去地看了好幾遍，仿佛想從字里行間找出什么密碼。

房間里陷入了長久的沉默。

彼得站在一旁，連呼吸都放輕了。

他跟了衛(wèi)斯理三年，從紐約到倫敦，再到香港，最后來到這片被視為商業(yè)藍海的大陸。他從未見過衛(wèi)斯理這個樣子。

那不是憤怒，也不是驚訝。

是一種更深層次的東西。

一種純粹的、源自知識體系底層的……困惑。

在衛(wèi)斯理的商業(yè)模型里，這一切都是荒謬的。

瘋狂的。

一個飲料公司，核心業(yè)務是品牌和渠道。它的生命線在于營銷的成功和對銷售終端的掌控。

為什么要去做玻璃？去做印刷？這些都是重資產(chǎn)、低利潤、管理復雜的傳統(tǒng)制造業(yè)。

可口可樂在全球擁有成百上千的供應商，通過龐大的訂單和嚴苛的標準，將這些供應商牢牢控制在自己的生態(tài)系統(tǒng)里，讓他們?yōu)榱四玫接唵味疵鼔旱统杀尽⑻嵘に嚒?

這才是現(xiàn)代商業(yè)。

這才是最高效、最經(jīng)濟的模式。

峰牌在做什么？

它在走回頭路。它在把本該由外部承擔的成本和風險，全部攬到自己身上。

這不符合任何一條商學院的經(jīng)典理論。

衛(wèi)斯理感覺自己像一個裝備精良、學習了所有現(xiàn)代戰(zhàn)爭理論的將軍，卻被空投到了一片原始叢林。

他面對的敵人，不按常理出牌。

“祝福瓶”和“再來一瓶”的營銷，是一場漂亮的文化戰(zhàn)和心理戰(zhàn)，他承認。

但緊接著，對手沒有乘勝追擊，擴大市場份額，反而掉頭去整合那些笨重的、落后的工廠。

這不是陣地戰(zhàn)。

這是在自掘墳墓。

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